Como formar servidores protagonistas em inovação

A inovação no setor público sempre foi um tema presente nos discursos de campanha, nos planos de governo e nos eventos institucionais. Mas só recentemente passou a ser tratada com mais métodos, mais dados e, principalmente, mais gente envolvida.

Na prática, ainda há um descompasso entre o discurso e a implementação. Estudos mostram que mais de 80% dos órgãos públicos brasileiros afirmam inovar de alguma forma, mas apenas 36% têm mecanismos estruturados para isso — como núcleos de inovação, equipes dedicadas ou políticas internas formais.

Ou seja: a maioria inova de forma pontual, empírica e com pouca continuidade. E um dos principais motivos é que a inovação segue concentrada em poucas mãos — quando, na verdade, deveria ser uma construção coletiva.

A figura do servidor público como executor técnico ainda predomina em muitos contextos. Mas isso precisa mudar. Porque a inovação, para se sustentar, depende menos de projetos-piloto e mais de pessoas capazes de enxergar melhorias no cotidiano — e atuar sobre elas.

É aqui que entra o protagonismo.

Inovação que não chega na ponta não gera resultado

A maioria das inovações bem-sucedidas em gestão pública não nasce de grandes laboratórios ou editais de fomento. Elas nascem da escuta, da tentativa e erro, da adaptação local.

Em cidades que acompanhei ao longo dos últimos anos, o que faz diferença não é apenas a tecnologia implantada — mas a forma como os servidores se apropriam dela.

Sorocaba é um exemplo. A Secretaria de Planejamento não apenas adotou um novo sistema de tramitação digital. Ela apostou em algo mais profundo: na formação de referências técnicas internas. Servidores que passaram a liderar pequenas mudanças nos fluxos, adaptar orientações ao dia a dia da secretaria e inspirar colegas a fazer o mesmo.

Não foi um programa oficial de inovação. Mas foi inovação na prática.

Esse tipo de protagonismo não acontece por acaso. Ele surge quando a cultura da organização permite — e estimula — que o servidor pense, questione e proponha.

E isso exige mais do que capacitação técnica. Exige uma gestão que valorize a inteligência distribuída dentro da máquina pública.

O servidor como sujeito da inovação

Inovar demanda intencionalidade, mas também demanda contexto. E o contexto da maioria dos servidores municipais é, ainda, de alta demanda, pouco tempo para qualificação e estruturas engessadas.

Isso não significa que não há espaço para inovação. Significa que a inovação precisa conversar com a realidade de quem está na ponta.

Programas de formação de servidores protagonistas não devem apenas ensinar sobre ferramentas digitais. Devem ensinar a pensar sobre o serviço público, sobre o processo, sobre o impacto que uma pequena mudança pode gerar.

Formar esse tipo de servidor significa:

• Incentivar a análise crítica dos próprios processos.

• Abrir espaço institucional para sugestões.

• Estabelecer metas ligadas a melhorias, não só à execução.

• Valorizar quem propõe — mesmo que a proposta não seja implementada de imediato.

É uma mudança cultural. Mas também é uma mudança de gestão.

Inovação é hábito e prática

A maior parte das soluções que transformam a gestão pública surgem de ideias simples: uma forma melhor de organizar uma fila, uma checagem automatizada que evita retrabalho, uma análise mais rápida de documentos, um formulário autodeclaratório que reduz a burocracia.

Quando o servidor entende que tem liberdade para propor — e ferramentas para realizar — ele deixa de “esperar ordens” e passa a agir com propósito.

É esse tipo de mudança que torna a inovação sustentável.

E é esse tipo de cultura que precisamos fomentar: onde pensar o processo é tão valorizado quanto executá-lo.